استراتژی تجارت کلاسیک

اقتصاد جهانی

استراتژی های توسعه (توسعه وبرنامه ریزی اقتصادی)

استراتژی اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت ”خود ”و”حریف“و طرح نقشه برای رو به رو شدن با حریف درمناسب ترین وضعیت به عبارت ديگر استراتژی یعنی برنامه ای کلی برای رسیدن به اهداف کلی

رویکرد استراتژیک درتوسعه فرایندی است که امکان ترکیب و هماننگ کردن تلاش ها و فعالیت های ذینفعان بخش های دولتی و خصوصی را در راستای توسعه فراهم می نماید

مزایای اتخاذ رویکرد استراتژی توسعه

هادی و راهنما بودن

ساده کردن تجزیه و تحلیل ارزیابی

کاهش مخاطرات تصمیم گیری

هماننگی برنامه های عملیاتی

ويژگيهاي يک استراتژي کارآمد

ü سازگاري : استراتژي بايد در راستاي اهداف بلند مدت ، سياست ها و نيروي انساني سازگار باشد . وجود تعارض سازماني ، اختلاف بين دواير ، دلائلي بر ناسازگاري استراتژيک است .

ü- هماهنگي:يک استراتژي بايد واکنشي باشد که سازمان در برابر عوامل خارجي و تغييرات داخلي از خود نشان مي دهد و خود را با اين شرايط هماهنگ مي کند .

ü- امکان پذير بودن (در دسترس بودن): يک استرتژي نبايد ، بيشاز حد از منابع موجود استفاده کند و نيز نبايد مسائل حل نشدني به وجود آورد و به گونه اي باشد تا سازمان در محدوده منابع مالي ، انساني و فيزيکي از عهده آن بر آيد

ü- چالشي بودن :يک استراتژي بايد به گونه اي باشد تا مجموعه سازمان اعم از منابع انساني ، منابع مالي و فيزيکي را به تحرک وا داشته و در سايه گسترش فعاليتها ، موفقيت نصيب سازمان گردد ، بدين ترتيب مهارت و چالاکي و توانائيهاي سازمان تقويت مي گردد .

- مزيت رقابتي :يک استراتژي بايد بتواند دريک زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي به وجود آورد ، يا اين پديده را حفظ

این استراتژی در آن دسته از کشورهای جهان سوم به کار می آید که از لحاظ اقتصادی پیشرفته تر هستند و اتکای خود را بر صنایع خصوصی قرار می دهند؛ اگرچه کشاورزی نیز به همان میزان آزاد است که رشد کند اما نکته مهم این است که بخش خصوصی به عنوان مرکز توسعه در نظر گرفته می شود و نقش بخش پویا را در اقتصاد به خود می گیرد و مسوول ایجاد ارتباط بین بخش های عقب مانده و پیشرفته با دیگر بخش های اقتصاد می شود. نقش دولت نیز به حداقل کاهش می یابد و در شرایط آرمانی محدود به فراهم کردن محیط اقتصادی باثباتی می شود که در آن بخش خصوصی بتواند رشد و نمو کند. یعنی دولت با استفاده از سیاست تثبیت می کوشد نوسانات اقتصادی را تا آنجا که مقدور است کاهش دهد و به این وسیله برای پیش بینی ها و اجرای برنامه ریزی دقیق به بخش خصوصی کمک می کند. سیاست های غیردولتی کردن یا خصوصی کردن شرکت های دولتی و قانون گذاری به منظور کاهش قدرت اتحادیه های تجاری نیز می تواند بخشی از این استراتژی باشد. در نهایت استراتژی پولی به سمت اقتصاد آزاد میل می کند. هدف های استراتژی پولی عبارتند از: تثبیت اقتصاد و ایجاد بازارهای دارای کارکرد خوب، بهبود تخصیص منابع، دستیابی به سطوح بالای پس انداز و اطمینان از استفاده کارآتر از سرمایه. نتیجه دستیابی به اهداف استراتژی پولی، ارتقای سطح تولید و درآمد در جامعه می باشد. اساسا این استراتژی غیر مداخله گرایانه است و از تغییر دادن معیارهایی که توزیع درآمد را توسط بازار تعیین می کنند، اجتناب می شود

استراتژی اقتصاد باز،

این استراتژی از آن جهت که بر بخش خصوصی و نیروهای بازار جهت تخصیص منابع تاکید دارد شبیه استراتژی پولی است، اما از آن جهت که بر سیاست هایی تاکید دارد که بخش تجارت خارجی را تحت تاثیر قرار می دهند مانند مقررات و موانع تعرفه ای، سهمیه ها و موانع غیرتعرفه ای و سیاست های نرخ ارز و همچنین سیاست های سرمایه گذاری خارجی و برگشت سود این سرمایه گذاری ها، با استراتژی پولی متفاوت است. تجارت خارجی که معمولا با سرمایه گذاری مستقیم بخش خصوصی خارجی تامین می شود به عنوان بخش پیشتاز یا موتور رشد در نظر گرفته می شود. مخصوصا برای کشورهای کوچک، بازار جهانی منبع تقاضا برای کالاهای صادراتی که تقریبا کشش بی نهایت دارند در نظر گرفته می شود و می توان بر محدودیت هایی که توسط یک اقتصاد کوچک ممکن است بر بازار داخلی تحمیل استراتژی تجارت کلاسیک شود از طریق بازار خارجی و صادرات غلبه کرد. در این راهبرد کشورهایی که با جهت گیری صادراتی و استفاده از مزیت نسبی به تجارت می پردازند، به استفاده کارآ و موثر منابع دست می یابند. فشار رقابت خارجی باعث می شود که تولیدکنندگان هزینه ها را پایین نگه دارند، کیفیت را افزایش دهند، از سرمایه و نیروی کار به طور کارآ استفاده کنند، ابتکار به خرج دهند و نرخ های بالای سرمایه گذاری را حفظ کنند. این اثرات به بخش های صادراتی محدود نمی ماند و تقریبا تمام بخش های اقتصاد را در برخواهد گرفت و انگیزه ای قوی برای توسعه همه جانبه فراهم می آورد. این استراتژی با جهت گیری خارجی نه تنها سطح درآمد را بالا می برد، بلکه سطح پس اندازها و میزان پس اندازها را نیز افزایش می دهد. اقتصاد باز نه تنها روی تجارت خارجی، بلکه بر روی حرکت های بین المللی عوامل تولید یعنی سرمایه و کار نیز باز است. در این استراتژی، سرمایه گذاری مستقیم خارجی، وام خارجی و کمک های خارجی همه دارای نقش هستند. انتقال نه تنها سرمایه بلکه دانش، تکنولوژی و مهارت های مدیریتی باعث افزایش بهره وری عوامل تولید در کشورهای جهان سوم شده و به این ترتیب موجب افزایش سطح تولید و رشد سریع تر درآمدها می شود. در استراتژی اقتصاد باز با جهت گیری خارجی، بر خلاف استراتژی پولی، دولت نقش فعالی دارد. یعنی سیاست های دولت جهت گیری بخش عرضه اقتصاد را به دوش می گیرد و دولت موانع محدودکننده صادرات را از بین برده و فعالیت هایی که صادرات را افزایش می دهند تشویق خواهد کرد. همچنین دولت مسوول اصلاح قیمت های غیرواقعی در اقتصاد است. یعنی از دولت انتظار می رود که به قیمت های صحیح به ویژه قیمت های کلیدی نرخ مبادله ارز، نرخ های بهره و نرخ های دستمزد دست یابد که وجه اشتراک آن با استراتژی پولی است. اما باید به این نکته توجه داشت که همه اینها در گرو ارتباط بخش صادرات با دیگر بخش های اقتصاد است. اگر این ارتباط قوی باشد، صادرات رو به گسترش موجب توسعه دیگر بخش های اقتصاد خواهد شد، اما اگر این ارتباط ضعیف باشد، بخش صادرات تنها می تواند اندکی بیش از یک ناحیه تحت سلطه خارجی اهمیت داشته باشد.

استراتژی صنعتی شدن،

در این استراتژی تاکید بر رشد است و ابزار دستیابی به رشد گسترش سریع بخش صنعت است، اما اهمیت استراتژی مربوط به انتخاب بخش صنعت به عنوان ابزار دولت برای ترویج توسعه نیست. برخلاف استراتژی پولی به کارآیی کوتاه مدت در تخصیص منابع توجه نمی شود، بلکه به شتاب نرخ کلی رشد تولید ناخالص داخلی توجه می شود. این امر از طریق یک استراتژی صنعتی کردن به صورت یکی از این سه راه انجام می شود:

الف) با تولید کالاهای مصرفی صنعتی عمدتا برای بازارداخلی، که معمولا در پشت دیوارهای بلند تعرفه قرار دارد.

ب) با تاکید بر توسعه صنایع کالاهای سرمایه ای، معمولا تحت اداره و هدایت دولت.

ج) با جهت گیری سنجیده بخش صنعت به سوی صادرات، که معمولا ترکیبی است از برنامه ریزی ارشادی و کمک های مستقیم و غیرمستقیم دولتی.

استراتژی صنعتی کردن در عمل معمولا به دنبال بالا بردن سطح تشکیل سرمایه، ارائه تکنولوژی مدرن (که اغلب سرمایه بر است) و ترغیب رشد تعداد کمی از مناطق شهری بزرگ می باشد. گسترش شهرنشینی و اتخاذ استراتژی صنعتی شدن به همراه هم اتفاق می افتند. به عبارت دیگر دخالت با هدف افزایش تولید طراحی می شود نه به خاطر افزایش کارآیی تخصیصی یا تغییر توزیع درآمد و ثروت به نفع گروه های کم درآمد. فرضیه اساسی این است که میزان پس انداز تابعی صعودی از سطح درآمد خانوار است و بنابراین هرچه درجه نابرابری بیشتر باشد، سطح پس اندازهای کل بیشتر خواهد بود. یعنی در این استراتژی به توزیع درآمد به عنوان ابزاری نگریسته می شود که هدف آن انتقال توزیع درآمد به سوی گروه های با میل نهایی به پس انداز بالا است (یعنی ثروتمندان). استدلال می شود که از این طریق تشکیل سرمایه آسان تر و سریع تر تامین مالی می شود و رشد شتاب خواهد گرفت. فقرا نیز در مراحل بعدی از این کار نفع خواهند برد و آن زمانی است که ثمرات رشد در جامعه از طریق افزایش تولید و درآمد پخش شود و به سوی فقرا نیز گسترش یابد.

استراتژی انقلاب سبز،

این استراتژی در ارتباط با رشد کشاورزی است . اهداف ان عبارتند از :

الف ) عرضه غذا به ویژه حبوبات است. عرضه فراوان حبوبات قیمت نسبی غذا را کاهش می دهد و این امر به نوبه خود باعث می شود که هزینه های واحد کار پایین بیاید. هزینه های پایین هر واحد، سطح عمومی سود را در فعالیت های غیر کشاورزی افزایش خواهد داد و این امر پس اندازهای بالاتر، سرمایه گذاری بیشتر و نرخ سریع تر رشد همه جانبه را امکان پذیر خواهد ساخت.

ب ) این استراتژی کمک مستقیم به صنعت است به ویژه صنایعی که در مناطق روستایی قرار دارند و این کار از طریق فراهم کردن مواد خام، با تحریک تقاضا برای نهاده های کشاورزی، کالاهای سرمایه ای واسطه ای و به وسیله ایجاد یک بازار بزرگ تر برای کالاهای مصرفی ساده که در حومه شهرها مورد استفاده قرار می گیرند، صورت می گیرد. بسیاری از این صنایع کاربرتر از صنایعی هستند که در استراتژی صنعتی کردن ترغیب و توصیه می شوند و از این رو فرصت های اشتغال بیشتری را هم در مناطق روستایی و هم شهری ایجاد می کنند. در مناطق روستایی تحول فنی به عنوان کلید شتاب دهنده رشد کشاورزی در نظر گرفته می شود و نام استراتژی نیز به همین دلیل انقلاب سبز می باشد. هدف این استراتژی کاهش فقر توده ای، از راه های مختلف است. نخست اینکه این طور تصور می شود که فقرا مستقیما از فراوانی بیشتر غذا منتفع می شوند.

هدف این استراتژی کاهش فقر توده ای، از راه های مختلف است.

نخست اینکه این طور تصور می شود که فقرا مستقیما از فراوانی بیشتر غذا منتفع می شوند.

دوم، به دلیل افزایش تولیدات کشاورزی اشتغال بیشتری در این بخش ایجاد می شود،

سوم اینکه به دلیل کشش درآمدی تقاضای بالا برای اقلام غیرغذایی مصرفی، مشاغل متعددی از فعالیت های غیر کشاورزی روستایی و صنایع شهری ایجاد خواهد شد.

چهارم اینکه چون این استراتژی شدیدا کاربر است دستمزدهای واقعی هم در شهرها و هم در حومه شهرها باید افزایش یابند و این امر احتمالا در نهایت منجر به توزیع برابرتر درآمد خواهد شد.

بنابراین طرفداران استراتژی انقلاب سبز آن را عامل ایجاد رشد همه جانبه سریع تر، کاهش فقر و توزیع عادلانه تر درآمددر نظر می گیرند.

استراتژی توزیع مجدد

استراتژی توزیع مجدد در توسعه از جایی شروع می شود که استراتژی انقلاب سبز خاتمه می یابد؛ یعنی با هدف بهبود توزیع مجدد درآمد و ثروت. این استراتژی با اولویت دادن به مسائلی که به طور مستقیم گروه های کم درآمد را منتفع می سازد، برای برخورد رو در رو با پدیده فقر طراحی شده است. سه تفکر جدا از هم وجود دارد که تفکر مربوط به استراتژی های توزیع مجدد را شکل بخشیده اند.

نخست آنهایی هستند که روی ایجاد اشتغال بیشتر یا اشتغال تولیدی بیشتر برای گروه های کم درآمد تاکید دارند.

دوم آنهایی که خواستار توزیع مجدد بخشی از درآمد اضافی حاصل از رشد بین فقرا هستند.

سوم آنهایی که باور دارند بیشترین اولویت باید به تامین نیازهای اساسی داده شود. این گونه تصور می شود که این استراتژی اغلب نیاز به یک توزیع مجدد مالکیت دارایی های مولد و به ویژه یک اصلاحات ارضی دارد.

استراتژی های توزیع مجدد در واکنش به شکست استراتژی هایی که جهت گیری رشد دارند، طراحی شده اند. برخلاف دیگر استراتژی ها، هدف استراتژی توزیع مجدد، بهبود توزیع درآمد و ثروت از طریق مداخله مستقیم دولت است که لزوما به معنای افزایش نقش دولت، که از طریق نسبت مخارج به تولید اندازه گیری می شود، نیست، اما بیانگر تغییر در ترکیب مخارج دولت است.

استراتژی توزیع مجدد جامع شامل پنج عنصر اصلی است: الف) توزیع مجدد دارایی های اولیه؛ ب) ایجاد نهادهای محلی که امکان شرکت مردم را در توسعه اساسی فراهم آورد؛ ج) سرمایه گذاری سنگین در سرمایه انسانی؛ د) یک الگوی اشتغالزای توسعه؛ ی) رشد سریع و پایای درآمد سرانه.

دراین استراتژی ها وجه تمایز این است که درآن مالکیت خصوصی ابزار تولید از اهمیت نسبتا کمی برخوردار است. همچنین تمام شرکت های صنعتی بزرگ، در بخش دولتی قرار دارند درحالی که شرکت های متوسط و کوچک می توانند بر اساس اصول تعاونی سازماندهی شوند؛ مالکیت خصوصی تنها در تعداد معدودی خدمات و مغازه های کوچک که عده کمی را به استخدام درمی آورند تحمل می شود. در کشاورزی مزارع دولتی، اشتراکی، تعاونی و جمعی وجود دارند، اگرچه در بعضی کشورها مانند چین زمینی که مالکیت جمعی دارد به وسیله خانوارهای روستایی به صورت انفرادی کشت می شود. مالکیت دولتی و اشتراکی دارایی های مولد معمولا با برنامه ریزی مرکزی اغلب فعالیت های اقتصادی همراه است. از لحاظ تاریخی برنامه ریزی بر اساس اجناس صورت گرفته است و ابزار سیاستی اصلی، سهمیه ها و کنترل های مقداری هستند.

چهار روش مختلف توسعه اقتصادی را می توان مشخص کرد که به وسیله حکومت های سوسیالیستی در زمان های مختلف اتخاذ شده اند:

الف) الگوی کلاسیک شوروی (یا استالینیسم)، که در آن به منظور تامین مالی گسترش سریع صنایع مربوط به کالاهای واسطه ای و سرمایه ای، کشاورزی تقویت می شود؛

ب) الگوی خودگردانی کارگران یوگسلاوی و درجه بالای عدم تمرکزی که همراه آن است؛

ج) الگوی چینی (یا مائوئیسم)، با تاکید بیشتر بر توسعه روستا در قالب مزارع اشتراکی؛

د) الگوی متکی به خود در کره شمالی.

اسیب شناسی استراتژی های توسعه در ایران

که کشور ما از میان عوامل تاثیرگذار بر توسعه، بسیاری از آنها را دارد و تنها لازم است که با مدیریت صحیح، به ویژه در بخش منابع طبیعی از جمله نفت و گاز و تشویق و فراهم نمودن بستر مناسب برای سرمایه گذاری، از جمله در بخش تکنولوژی و هدایت سرمایه های موجود در اقتصاد به مسیر مناسب، حرکتی صحیح در جهت توسعه اقتصادی در پیش گیرد. در مورد استراتژی های توسعه نیز با توجه به وضعیت کنونی اقتصاد ایران، استراتژی پولی به دلیل نبود بخش خصوصی کافی و کارآ در اقتصاد ما، قابل اجرا نمی باشد.

استراتژی اقتصاد باز نیز از آن جهت که بر بخش خصوصی تاکید دارد در حال حاضر این جنبه از آن قابلیت اجرا ندارد، اما بخشی از آن که بر ویژگی های تجارت خارجی همچون مقررات و موانع تعرفه ای و حرکت به سمت هرچه بازتر کردن اقتصاد در تجارت خارجی و جذب سرمایه گذاری های خارجی تاکید دارد، می تواند در اقتصاد ایران مورد بررسی قرار گیرد.

استراتژی صنعتی شدن از آن جهت که بر گسترش سریع بخش صنعت به عنوان ابزار دستیابی به رشد تاکید دارد مفید خواهد بود، اما از آنجا که فرضیه اساسی آن انتقال توزیع درآمد به سوی گروه های متمایل به پس انداز بالا است و بر افزایش دخالت دولت تاکید دارد، در کوتاه مدت می تواند آثار زیان باری برای کشورهای درحال توسعه داشته باشد. استراتژی انقلاب سبز نیز از آنجا که یک استراتژی «کاربر» است می تواند در اقتصاد ایران که با کمبود سرمایه گذاری مواجه است مفید واقع شود، اما به دلیل آنکه سهم بخش کشاورزی در اقتصاد ایران کمتر از دیگر بخش های اقتصاد است، آن تاثیری که باید را نخواهد گذاشت. در استراتژی توزیع مجدد، اگر بر روی عنصر سرمایه گذاری فراوان و سنگین در سرمایه انسانی کشور واشتغالزایی تاکید شود، در اقتصاد ما می تواند موثر واقع شود، اما اگر تنها هدف آن اجرای سیاست هایی همچون توزیع مجدد دارایی ها، مانند اصلاحات ارضی باشد، این سیاست ها از قبل نیز در کشور پیاده شده اند. استراتژی سوسیالیستی توسعه نیز به دلیل اینکه استراتژی حاکم بر کشورهای کمونیستی بوده و عدم کارآیی آن بر اساس تجربه به اثبات رسیده و با فلسفه و ایدئولوژی اقتصاد اسلامی نیز تناسب ندارد، استراتژی ای منسوخ بوده و استفاده از آن در شرایط کنونی در کشور، منطقی نخواهد بود. ملاحظه می کنید که هیچ کدام از این استراتژی ها به صورت کامل در وضعیت فعلی اقتصاد کشور، قابلیت اجرا ندارند، اما هرکدام از آنها دارای جنبه های مفیدی نیز می باشند که در صورت اجرا می توانند موثر واقع شوند. بنابراین، انتخاب ترکیبی از این استراتژی ها منطقی تر از انتخاب تنها یک استراتژی می باشد که به صورت کامل در اقتصاد ما قابلیت پیاده شدن ندارد و بر همین مبنا توصیه می شود که ترکیبی از این استراتژی ها در سیاست گذاری ها مدنظر قرار گیرد.

استراتژی تجارت کلاسیک

ساعت‌ها زمان گذاشتیم تا بتوانیم سوشال کامرس را بفهمیم و اکنون وقت آن رسیده تا حاصل این تحقیق و بررسی را با شما به اشتراک بگذاریم.

در تحقیقی که مدتی قبل در حوزه ایکامرس و صنعت تجارت الکترونیک کالا داشتیم، درصدد بودیم این صنعت را بفهمیم و بدانیم چه فضاهای بکری(Whitespaces)، در این صنعت وجود دارد. صنعتی که معمولا با غول‌های کلاسیک آن هم‌چون آمازون شناخته می‌شود. نکته قابل توجه در مصاحبه‌هایمان با متخصصان امر و فعالان این صنعت تکرار عبارت «سوشال» و «سوشال کامرس» بود.

این که سوشال برای صنعت ایکامرس یک روند برهم‌زننده (Disruptive trend) است. حرف از سوشال که می‌شد معمولا ارجاع‌ها به اتفاقاتی بود که در اینستاگرام و تلگرام می‌افتاد. اما غیر از این ارجاعات رایج گاه‌گاهی اسامی پلتفرم‌های بزرگ به خصوص از شرق آسیا نیز به میان می‌آمد. اسامی‌ای هم‌چون «تائوبائو» (Taobao) بزرگ‌ترین بازارگاه (Marketplace) کشور چین که متعلق به شرکت علی‌باباست یا «پیندودو» (Pinduoduo) که یکی از مشهورترین پلتفرم‌هایی است که ذیل سوشال کامرس آن را قرار می‌دهند. خرید توصیف‌شده از چنین پلتفرم‌هایی خرید ناگهانی و فکر نشده بود. این متخصصان ابراز می‌داشتند که اگر روندی جایگاه بلامنازع ایکامرس‌های کلاسیک هم‌چون آمازون را تهدید کند، آن روند، روند «سوشال کامرس» است.

اما جای یک عنصر حیاتی در این میان خالی بود. احساس می‌کردیم هنوز مفهوم‌پردازی اصولی از واژه «سوشال» در این میان وجود ندارد و با این که فعالان با شم قوی‌شان از صنعت، نوعی تغییر را احساس می‌کنند، چون سنگ‌های پایه‌ای این بنا مفهوم‌پردازی نشده، از توصیف برخی روایت‌های شخصی فراتر نمی‌روند. از طرف دیگر از همان ابتدا این احساس را داشتیم که سوشال کامرس عبارتی شده که تحت آن بسیاری از پدیده‌‌‌ها توصیف می‌شوند در حالی که این پدیده‌ها می‌توانند با یک مدل‌سازی دقیق‌تر از هم تفکیک شوند. به عبارتی ما با یک نوع سوشال کامرس رو به رو نیستیم و با انواعی از سوشال کامرس سروکار داریم.

این بود که بعد از به ثمر رسیدن تحقیق‌مان در زمینه فضاهای استراتژیک صنعت ایکامرس، درصدد برآمدیم تا به این سوالات کلیدی پاسخ دهیم:

این که سوشال کامرس چیست و چه انواعی دارد؟

آیا یک تب مدیریتی است یا خبر از یک تغییر جدی در مدل کسب‌وکار ایکامرس (تجارت الکترونیک کالا) می‌دهد؟

بازیگران فعلی یا کارآفرینانی که می‌خواهند به این حوزه ورود کنند نیاز به چه ابزارها و مدل‌هایی دارند که به آنان برای تصمیم‌گیری استراتژیک یاری رساند؟

برای آن که از قدرت تصویر استفاده کنیم، تصمیم گرفتیم که حاصل تحقیق‌مان را به صورت ویدئو منتشر کنیم تا به خصوص برای مدیران اجرایی این امکان فراهم باشد که در هر زمان و مکانی که هستند بتوانند به تماشای این سری ویدئوها بپردازند. اما باور داریم نتیجه بهتر، آن زمانی حاصل می‌شود که با تمرکز کامل به این موضوع ورود شود. پس اگر فرصت کافی دارید پیشنهاد می‌کنیم از پشت لپ‌تاپ یا دسکتاپ به این ویدئوها بپردازید. البته تصمیم داریم تا به مرور زمان به انتشار مطالب مکمل در این زمینه مانند مقالات و مصاحبه‌ها بپردازیم.

دو نکته باقی‌مانده پیش از ورود به معرفی ویدئوها:

اول این که ما تصمیم گرفتیم تا آن جایی که می‌شود کیفیت را فدای سرعت نکنیم، و به بهانه کم‌حوصلگی مخاطب امروزی شتاب‌زده نباشیم. از این رو ویدئوها را به چهار قسمت که هر کدام در حدود 20 دقیقه است شکستیم. باور داریم تماشای کامل این چهار قسمت نه تنها دریچه جدیدی برای ورود به دنیای سوشال کامرس باز خواهد کرد، احتمالا میوه‌های جدیدی برای فهم بهتر سوشال و شبکه‌های اجتماعی هم در پی خواهد داشت.

و دوم، برای آن که بتوانیم سوشال کامرس را بفهمیم ناگزیر بودیم که مفهوم سوشال و پلتفرم‌های اجتماعی را هم زیر ذره‌بین ببریم. قسمت عمده‌ی دو ویدئوی اول به شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی به معنای اعم کلمه می‌پردازد. اما عجله نکنید باور داریم زمان کافی گذاشتن برای فهم دو ویدئوی اول و پیامدهای آن نه تنها به درک بهتر سوشال کامرس یاری می‌رساند که دریچه‌های جدیدی برای فهم پلتفرم‌های سوشال می‌گشاید. پس با ما همراه باشید.

در ویدئوی اول ابتدا مقدمه‌ای از اهمیت سوشال کامرس می‌گوییم و ضرورت این که از هیاهو خارج شویم و به ریشه‌های آن بپردازیم. بعد از آن وارد دنیای سوشال می‌شویم و تلاش داریم ستون‌های پلتفرم‌های سوشال را معرفی کنیم. پس از تماشای ویدئوی اول مدلی داریم که می‌توانیم با آن بهتر شبکه‌های اجتماعی اطرافمان را درک کنیم و این که هر کدام در زمینه این ستون‌ها چه کارهایی انجام داده‌اند. لازم به ذکر است که تعریف ما از «سوشال» احتمال دارد با تعریف برخی از مراجع تفاوت‌هایی داشته باشد اما باور داریم این نوع نگاه می‌تواند دستاوردهای جدیدی برای فهم این دنیا به فعالان و استراتژیست‌ها بدهد.

در ویدئوی دوم به معرفی مدل جدیدی برای تعریف انواع پلتفرم‌‌های سوشال خواهیم پرداخت. این مدل لنز جدیدی برای طبقه‌بندی شبکه‌های اجتماعی و رسانه‌های اجتماعی می‌دهد. این مدل‌سازی حاصل ساعت‌ها مطالعه و مباحثه در تیم است. امیدواریم واژگانی که در توصیف انواع سوشال پلتفرم‌ها به کار برده‌ایم هم‌چون پلتفرم‌های محتوامحور (Content-based) و گفتگومحور (Conversation-based)، در جلسات استراتژی شرکت‌ها یا تیم‌هایی که بر موضوع سوشال یا سوشال‌کامرس کار می‌کنند، جای خود را باز کنند. شما الزاما نباید در صنعت خرده‌فروشی آنلاین باشید تا این مدل به کارتان بیاید. در نظر ما، مدلی برای فهم پدیده سوشال در بسیاری از کسب‌وکارهای آنلاین مانند نیازمندی‌ها یا آژانس‌های آنلاین سفر نیز می‌تواند مفید باشد.

حتی احتمال می‌دهیم این نوع نگاه به پلتفرم‌های اجتماعی بتواند ذهن کارآفرینانه را به سمت کشف مدل‌های کسب‌وکاری که هنوز به وجود نیامده‌اند، راهنمایی کند. هم‌چنین با مشاهده کامل این ویدئو و تعمق در آن ابزارهایی داریم که برای فهم سوشال کامرس‌ها در ویدئوهای آتی بسیار مفید واقع خواهند شد.

در ویدئوی سوم به این می‌پردازیم که با تمام مقدمه‌ها و ابزارهای دو ویدئوی قبلی، وقتی که از سوشال کامرس حرف می‌زنیم دقیقا از چه چیزی حرف می‌زنیم؟ آیا می‌توانیم همان نوع فروشی که بر اینستاگرام جاری می‌شود را بر روی آمازون هم داشته باشیم؟ آیا به غیر از پلتفرم‌های عمومی سوشال مثل اینستاگرام یا تلگرام جای بازی‌ای برای پلتفرم‌های دیگر وجود دارد؟ آیا می‌توانیم پلتفرمی داشته باشیم که به صورت تخصصی در حوزه کامرس و تجارت باشد، اما دی ان ای(DNA) آن سوشال باشد و اگر آری چگونه؟ آیا فیچرهای سوشالی که بر روی ایکامرس‌های کلاسیک مثل آمازون قرار دارند، می‌توانند آن‌ها را به واقع تبدیل به سوشال کامرس کنند؟ فهم بنیادهایی که در این ویدئو به آن‌ها می‌پردازیم بهتر کمک می‌کند تا بفهمیم که نمی‌شود از درخت گردو، انتظار داشت که سیب دهد و باید از ابتدا بدانیم چه دانه‌ای می‌کاریم تا انتظار داشته باشیم چه محصولی به بار بنشیند.

در ویدئوی انتهایی به مدلی برای تقسیم‌بندی سوشال کامرس و انواع پلتفرم‌های سوشال کامرس می‌پردازیم. ادعا نمی‌کنیم که این تقسیم‌بندی بهترین تقسیم‌بندی موجود باشد اما با توجه به پایه‌هایی که در سه ویدئوی قبلی گذاشتیم باور داریم یکی از مفیدترین نگاه‌ها به بحث سوشال کامرس خواهد بود. بعد از آن که انواع سوشال کامرس را توضیح دادیم، این لنز را بر روی مدل فضاهای استراتژیک صنعت ای‌کامرس قرار می‌دهیم و توصیه‌های داریم که در کدام فضای استراتژیک می‌توان به کدام نوع از سوشال کامرس دست یافت.

نگاه ما در این تحقیق از منظر استراتژی کلان بوده است. اما بر پایه این تحقیق می‌توان از دید محصولی نیز به تعریف سنجه‌های مرتبط محصولی و نقشه راه محصول نیز پرداخت و البته هر تیم محصولی می‌تواند جداگانه به این کار همت گمارد.

در پایان، امیدواریم همان‌گونه که ما از پیمودن این مسیر لذت برده‌ایم، شما نیز از مشاهده نتایج کار احساس مشابهی داشته باشید. خوشحال می‌شویم که برای طرح سوالات و نظرات خود از آدرس ایمیلی که در قسمت «درباره ما» آمده، استفاده کنید و ما را در جریان نظرات ارزشمندتان قرار دهید.

استراتژی تجارت کلاسیک

خانه » بلاگ » CRM موبایل چیست و چرا کسب و کار شما به این استراتژی نیاز دارد!

• محمدصادق مجیدی
• 23 آبان 1400
• بدون دیدگاه

مهاجرت گسترده ی کاربران اینترنت از دسکتاپ و کامپیوتر به تلفن‌های هوشمند به این معناست که کاربران امروزه مایلند اطلاعات لحظه‌ای را در هر مکانی در دسترس داشته باشند. در واقع نسبت ترافیک اینترنتی از دستگاه‌های موبایل به سرعت درحال افزایش است. بنابراین سیستم های CRM ( مدیریت ارتباط با مشتری) باید بتوانند خود را با این رشد وفق دهند. طی سالیان اخیر نیز نقش CRM در خدمات پشتیبانی مشتری بسیار حائز اهمیت شناخته شده است. یک سیستم CRM موبایل به کاربران این امکان را می‌دهد تا به دیتا و اطلاعات کسب و کار و خدمات مشتریان در هر جایی دسترسی داشته باشد. به عبارتی این سیستم به کاربرانش اجازه می‌دهد یک کسب‌و‌کار را در جیبشان حمل کنند!

CRM موبایل چیست؟

سی‌آر‌ام موبایل یا مدیریت ارتباط با مشتری از طریق تلفن همراه (mobile customer relationship management) یک استراتژی یا یک ابزار CRM است که برای دستگاه‌های تلفن همراه از جمله گوشی‌های هوشمند و تبلت ها طراحی شده است.

چه کارایی دارد؟

با اتصال از طریق CRM تلفن همراه، به تیم فروش یا به کارمندان از راه دور خود اجازه می‌دهید از طریق یک برنامه CRM تلفن همراه و به واسطه دستگاه‌هایی مانند تلفن‌های هوشمند و تبلت‌ها یا از طریق یک مرورگر مبتنی بر وب با CRM ابری، به داده‌ها و حساب‌های مشتری در هر کجا که هستند، دسترسی داشته باشند.

CRM موبایل تلاش می‌کند تا کارمندان را قادر سازد تا هر کاری را که می‌خواهند از طریق لپ تاپ انجام دهند را از طریق یک دستگاه تلفن همراه انجام دهند، اما با منوهای ساده و کشیدن انگشت و کلیک کمتر.

علل نیاز به استفاده از استراتژی CRM موبایل

مهاجرت جهانی کاربران اینترنت از رایانه‌های شخصی رومیزی به دستگاه‌های تلفن همراه بر نحوه انجام تجارت تأثیر گذاشته است. مشتریان و کاربران به طور یکسان انتظار دارند اطلاعات در زمان واقعی در دسترس و به روز شوند، نه اینکه نیازی به رفتن به دفتر یا استفاده از دسکتاپ برای این کار داشته باشند.

ظهور راه حل CRM موبایل نه تنها مزایای دسترسی به داده‌ها و ابزارهای آنلاین مدیریت پروژه را در دستگاه‌های تلفن همراه، برای کارکنان شما فراهم می‌کند، بلکه به عنوان یک پلتفرم برای ایجاد کل استراتژی تلفن همراه شما عمل می‌کند.

تیم فروش با استفاده از مزایای CRM موبایل:

• انعطاف پذیری و استقلال بیشتری دارد.
• سابقه ثابت شده‌ای در افزایش فروش، افزایش بهره وری و افزایش درآمد از مشتریان فعلی دارد.

بهترین برنامه CRM موبایل، علاوه بر ارائه داده‌هایی که تیم فروش شما برای بستن معاملات به آن‌ها نیاز دارد، قابلیت‌های یک راه حل CRM مانند ابزارهای آنلاین مدیریت پروژه، برنامه های صورتحساب، مدیریت قرارداد و غیره را به دستگاه تلفن همراه آن‌ها می‌افزاید.

اهمیت CRM موبایل برای کارمندان

• کارمندان ادارات دیگر به میزهای خود وابسته نیستند. آن‌ها در حال حرکت هم می‌توانند کار خود را انجام دهند.
• اعضای تیم فروش بین دفاتر و مکان‌های مختلف جابه جا می‌شوند تا با مشتریان احتمالی ملاقات کنند.
• کارمندان میدانی حتی زمانی که در دفتر نیستند می‌توانند به برنامه‌ها، جداول زمانی و سفارشات کاری دسترسی داشته باشند.
• حتی مشاغلی که تا پنج سال پیش مستلزم حضور کارکنان در دفتر بودند، زمانی که به آن‌ها امکان دسترسی به کارکنان از راه دور داده شود، مولدتر و کاراتر می‌شوند.
• حتی کسانی که مستقیماً با مشتریان کار نمی‌کنند می‌توانند از CRM تلفن همراه برای مدیریت برنامه‌ها، انجام تجزیه و تحلیل داده‌ها، تولید گزارش‌ها و سازماندهی فایل‌های مهم در یک مکان امن استفاده کنند.

تحقیقات نشان داده است که شرکت‌ها سالانه 240 ساعت کار اضافی را از کارکنانی که از دستگاه های تلفن همراه برای اهداف مرتبط با کار استفاده می‌کنند، به دست می‌آورند.

این به این دلیل است که دستگاه‌های هوشمند تلفن همراه به کاربران اجازه می‌دهند از هر کجا که برایشان مقدور است، به امور کاری بپردازند.حتی اگر در یک ساختمان یا حتی یک کشور نباشند،

به این ترتیب، دپارتمان‌های کل سازمان شما می‌توانند بدون توجه به مسائل سازگاری مربوط به پلتفرم‌ها، به داده‌های یکسان دسترسی پیدا کنند و یک مکان تعاملی بهتر به وجود بیاورند.

اهمیت CRM موبایل برای مشتریان

فراتر از مزیت فراهم آوردن انعطاف پذیری بیشتر در محیط کاری برای کارمندان، مشتریان از در دسترس بودن CRM موبایل (تلفن همراه) برای سازمان شما نیز سود می‌برند.

یک برنامه CRM تلفن همراه می‌تواند به مشتریان شما اطمینان دهد که بهترین خدمات در دسترس را همیشه دریافت می‌کنند.

استفاده از CRM موبایل چه کاربردی برای کسب و کارها دارد؟

می‌توانند از صرفه جویی‌ها، کاهش حجم کار مدیران و همچنین قابلیت استفاده از دیتا در هر زمان و هر مکان با استفاده از قابلیت‌های خدمات ابری بهره‌مند شوند.

می‌توانند به روش‌های کاملاً جدیدی با مشتریان صحبت کنند،تجربه‌های شخصی سازی شده به وجود آوردند، فعالیت‌‌های شبکه‌های مجازی را با استفاده از ابزارهای ساده و آشنا بررسی کنند.

می‌توانند سریع تر با مشتریان ارتباط برقرار کنند، با استفاده از کانال‌های مختلف آنها را بررسی کنند و مشکلات آن‌ها را با خدمات رسانی بهتری برطرف کنند.

مزایای بهره‌گیری از CRM موبایل

با نرم‌افزار CRM موبایل و سیستم مدیریت ارتباط با مشتری:

1. دستگاه‌های تلفن همراه مانند تبلت‌ها و تلفن‌های هوشمند می‌توانند تمام عملکردهای کلاسیک یک سیستم میزبانی شده بر روی لپ‌تاپ یا رایانه رومیزی را ارائه دهند،
2. بعلاوه از مزیت اضافی دسترسی بی‌درنگ به اطلاعات و داده‌ها از طریق خدمات ابری، بهره‌مند شوند.
3. در واقع، کاربران می‌توانند کسب و کار خود را از طریق تلفن همراه خود اداره کنند.

CRM موبایل مزایای زیادی برای کارکنان راه دور در زمانی که دور از میز کار خود هستند دارد، از جمله:

• برنامه‌ریزی با استفاده از یکپارچه سازی تقویم کاری
• برقراری تماس و تشکیل استراتژی تجارت کلاسیک جلسه با یک کلیک.
• دسترسی و بروز رسانی سرنخ ها، مخاطبین و مشتریان بالقوه.
• باز کردن فایل های مختلف و به اشتراک گذاشتن آن‌ها.
• دسترسی به داشبورد در هر زمان و مکانی.
• بررسی، مدیریت و پاسخگویی به موارد پشتیبانی از مشتریان.
• دسترسی به دیتا و اطلاعات به روز در هر زمان.

سایر مزیت‌ها

ایجاد یک مزیت رقابتی برای نیروی فروش شما!

امروز از نمایندگان فروش انتظار زیادی می‌رود. انتظار می‌رود که:

1. حجم فزاینده‌ای از داده ها را مدیریت و به روز کنند؛
2. بخش‌های بازاریابی و کمپین‌های بیشتری را در رسانه‌های اجتماعی برای مشتریان اجرا کنند.

اعضای تیم فروش در مواجهه روزانه با این چالش‌های مداوم، به یک برنامه CRM موبایل کارآمد و قدرتمند نیاز دارند تا به آن‌ها در انجام وظایفشان کمک کند و مزیت رقابتی بیشتری را به آن‌ها بدهد.

با یک CRM تلفن همراه می‌توانند اطلاعات را به‌روزرسانی، همگام‌سازی و با تمام بخش‌های شرکت به اشتراک بگذارند. آنها در جاده با تبلت یا تلفن هوشمند به همان اندازه کارآمد هستند که در دفتر کار.

ایجاد بیشتر ارتباطات و یکپارچگی بین بخشی

CRM موبایل و سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، همچنین می‌تواند ارتباطات و یکپارچگی بین بخشی بیشتری ایجاد کند:

• جایی که افراد فعال در این زمینه می‌توانند راحت‌تر با افراد حاضر در دفتر ارتباط برقرار کنند،
• اسناد، پیام‌ها را از طریق نرم‌افزار شبکه‌های اجتماعی مانند Salesforce Chatter یا Microsoft Yammer و غیره ارسال کنند.

دسترسی راحت مدیران

CRM موبایل همچنین به پیمانکاران و شرکا و مدیران شرکت امکان می‌دهد بدون نیاز به لاگین و رمز عبور مرتبط با کارمندان به اطلاعات دسترسی پیدا کنند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق موبایل، همراه با سایر ابزارهای تعاملی، دیوارهای کسب و کار را به روی مجموعه بزرگتری از سهامداران باز می‌کند.

سازگاری و انعطاف پذیری

از آنجایی که یک CRM موبایل را می‌توان از طریق تلفن هوشمند، تبلت یا لپ تاپ مورد دسترس قرار داد، اغلب به گونه‌ای طراحی شده‌اند که پاسخگو باشند.

این بدان معنی است که ارگونومی راه حل نرم افزاری به طور خودکار با دستگاه (لپ تاپ، تبلت، گوشی هوشمند) سازگار می‌شود بدون اینکه به هیچ یک از ویژگی‌ها آسیبی وارد شود.

یک برنامه ساده CRM موبایل، بهترین دانش مشتری را به تیم‌های تلفن همراه، نیروی فروش و کاربران تلفن همراه ارائه می‌دهد.

ایجاد انسجام تیمی

با همیشه در تماس بودن با شرکت از طریق CRM موبایل، تیم‌های فروش شما احساس مشارکت بیشتری خواهند کرد. این باعث افزایش تعامل و حفظ کارکنان می‌شود.

تضمین کیفیت ارتباط با مشتری

نمایندگان فروش با دسترسی به اطلاعات گسترده و به روز می‌توانند انتظارات مشتریان خود را بهتر برآورده کنند که این امر آن‌ها را در موقعیت بهتری برای هدایت فروش قرار می‌دهد. گردش مالی می‌تواند 5 تا 10 درصد افزایش یابد.

تضمین بهره وری، عملکرد و کیفیت بیشتر

همچنین دسترسی به اطلاعات به روز در مورد مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه خود، به لطف یک برنامه CRM تلفن همراه:

• به نیروی فروش شما کمک می‌کند هوشمندتر و سریع تر کار کند.
• و برای مدیران، تضمین بهره وری، عملکرد و کیفیت بیشتر را به دنبال دارد.

CRM موبایل با چه چالشی مواجه است؟

نرم افزار CRM موبایل و داده‌های آن، می‌توانند نگرانی‌هایی را در مورد حفظ حریم خصوصی و انطباق داده‌ها ایجاد کنند. به عنوان مثال، تلفن‌ها و تبلت‌های دزدیده شده می‌توانند اطلاعات حساب مشتری را به خطر بیندازند.

کسب‌وکارها باید خط‌‌ مشی‌های قوی درباره نحوه مدیریت حریم خصوصی ایجاد کنند و سپس آن را در استراتژی مدیریت دستگاه تلفن همراه بگنجانند.

تضمین کیفیت خدمات مشتریان با مرکز تماس همکال

کسب‌وکارها برای جذب وفاداری مشتریان، باید بتوانند خدمات مشنریان را با بالاترین کیفیت به آن‌ها ارائه کنند. پاسخگویی به تماس‌ها یا برقراری تماس‌های خروجی زمانی تاثیر خود را نشان می‌دهد که برای اهداف مهم‌تری انجام شوند. این اهداف می‌تواند از ثبت و ذخیره‌سازی اطلاعات گرفته و تا بهبود ارائه خدمات و حتی محصولات ادامه یابد.

مرکز تماس همکال ، کارشناسان خود را به گونه‌ای آموزش داده است تا بتوانید با خیال راحت، فعالیت‌های قابل برون‌سپاری خود را به همکال بسپارید.

دانلود و خرید کتاب اصول بنیادی تجارت، فروش و مدیریت

برای خرید و دانلود کتاب اصول بنیادی تجارت، فروش و مدیریت نوشته لسلی پوکل و خواندن و شنیدن هزاران کتاب الکترونیکی و صوتی دیگر، اپلیکیشن طاقچه را رایگان نصب کنید.

دیگران دریافت کرده‌اند

معرفی کتاب اصول بنیادی تجارت، فروش و مدیریت

لسلی پوکل، پژوهشگر است.

در این کتاب، مجموعه‌ای از جملات و راهبردهای کلیدی در تجارت، فروش و مدیریت از شخصیت‌های برتر سیاسی، کارآفرینان و رهبران جهان آورده شده است.

در بخشی از این کتاب می‌‌خوانیم:

«در فروش نیز مانند تمام حرفه‌های مهم دیگر، موانع و مشکلات نقش مهمی دارند، زیرا در هر حرفه‌ای پیروزی پس از گذار از موانع و شکست‌های بسیار به دست می‌آید. تلاشِ پس از شکست، مهارت‌ها و توانمندی‌های شما را افزایش داده، شجاعت، شکیبایی و قابلیت‌های شما را تقویت کرده و اعتماد به‌نفستان را زیاد می‌کند، بنابراین هر مانعی به مثابه یک دوست است که شما را به سمت ارتقاء و پیشرفت هدایت می‌کند. هر مانعی فرصتی برای حرکت روبه جلو به شمار می‌آید که اگر از آنها فرار کنی، آینده‌ات را به خطر انداخته‌ای.»

ساعت استراتژی بومن و کسب مزیت رقابتی در بازار

در بسیاری از بازارهای آزاد، مشتریان می‌توانند اکثر محصولات و خدمات مورد نیاز خود را از شرکت‌های مختلف تهیه کنند و به همین دلیل مجموعه‌ی گسترده‌ای از انتخاب‌ها را پیش رو دارند. کار شرکت‌ها در بازار این است که مزیت رقابتی خود را بیابند و بهتر از شرکت‌های دیگر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهند.

حال سؤال اینجاست که با وجود سطح بالای رقابت میان شرکت‌های فعال در یک بازار، یک شرکت چگونه می‌تواند یک مزیت رقابتی‌ برتر نسبت به رقبای خود به دست آورد؟ وقتی که تعداد محدودی از محصولات و خدمات منحصر به فرد در یک بازار وجود دارد، شرکت‌ها چگونه محصولات مشابهی را با قیمت‌های متفاوت به فروش می‌رسانند و میزان موفقیت متفاوتی نسبت به یکدیگر کسب می‌کنند؟

این یک سؤال قدیمی است که نسل‌هاست کسب‌وکارهای حرفه‌ای به دنبال پاسخگویی به آن هستند. در سال ۱۹۸۰، مایکل پورتر کتاب مطرح خود را تحت عنوان «Competitive Strategy» منتشر کرد و در این کتاب رقابت را در سه استراتژی کلاسیک دسته‌بندی نمود:

؛
• تمایز (در محصول)؛ .

این استراتژی‌های عمومی، سه روشی را مطرح می‌کنند که یک سازمان می‌تواند با استفاده از آنها آنچه را مشتریان می‌خواهند، با قیمتی مناسب‌تر یا اثربخش‌تر از رقبا، به آنها ارائه کند. پورتر می‌گوید که شرکت‌ها در موارد زیر با هم رقابت می‌کنند: قیمت (رهبری هزینه)، ارزش درک شده توسط مشتریان (تمایز) یا با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان (تقسیم بندی بازار).

رقابت از طریق کاهش قیمت یا پیشنهاد ارزش بیشتر تبدیل به یکی از مطرح‌ترین شیوه‌های نگرش به مزیت رقابتی شده است. اما برای بسیاری از صاحبان کسب‌وکارها این استراتژی‌ها بیش از اندازه کلی و عمومی بود و آنها می‌خواستند تا با جزئیات بیشتری به بررسی ترکیب‌های مختلفی از ارزش و قیمت بپردازند.

کلیف بومن (Cliff Bowman) و دیوید فاکنر (David Faulkner) با نگاهی متفاوت به استراتژی های عمومی پورتر، ساعت استراتژی بومن (Bowman’s Strategy Clock) را در سال ۱۹۹۶، ارائه نمودند. این مدل از استراتژی شرکتی، سه انتخاب استراتژیک ارائه شده توسط پورتر را به هشت انتخاب افزایش می‌دهد و ترکیب‌های مختلفی از ارزش و هزینه‌ای را که توسط شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد توضیح می‌دهد و احتمال به موفقیت انجامیدن هرکدام از آنها را مورد بررسی قرار می‌دهد.

شکل زیر، هشت استراتژی مختلف بومن را که با سطوح مختلف قیمت و ارزش مشخص شده‌اند نشان می‌دهد.

موقعیت ۱: قیمت پایین / ارزش پایین

معمولا شرکت‌ها رقابت در این دسته را انتخاب نمی‌کنند. در این موقعیت شرکت از حداقل قدرت چانه زنی برخوردار است و شرکت‌ها معمولا دوست ندارند در این موقعیت قرار بگیرند. در حقیقت گاهی شرکت‌ها به دلیل اینکه محصولات‌شان ارزش متفاوتی ارائه نمی‌کنند، مجبور می‌شوند در این موقعیت به فعالیت بپردازند. تنها راهی که می‌توان از طریق آن در چنین شرایطی به موفقیت رسید اثربخشی هزینه‌ها از طریق افزایش حجم فروش و جذب مداوم مشتریان جدید است. در این موقعیت نمی‌توانید در جلب وفاداری مشتریان موفق باشید اما تا زمانی که یک قدم از مصرف کننده جلوتر باشید، ممکن است بتوانید در کسب و کار خود موفق باشید. در این موقعیت، کیفیت محصولات پایین است اما قیمت آنها این جذابیت را ایجاد می‌کند که مشتری برای یک بار هم که شده آن را امتحان کند.

موقعیت ۲: قیمت پایین

شرکت‌هایی که در این دسته رقابت می‌کنند، رهبری هزینه را در دستور کار خود دارند. این شرکت‌ها، قیمت‌ها را تا کمترین مقدار ممکن پایین می‌آورند و بر حاشیه‌ی سود پایین و حجم بالای فروش تکیه می‌کنند. اگر شرکت‌هایی که رهبری هزینه را در دستور کار خود قرار می‌دهند، بتوانند حجم بالایی از فروش داشته باشند یا دلایل استراتژیک دیگری برای بودن در این موقعیت داشته باشند، می‌توانند به صورت پایدار از این رویکرد استفاده کنند و به بازیگر قدرتمندی در بازار تبدیل شوند. اما در غیر این صورت آغازگر جنگ‌های قیمتی خواهند بود که تنها به سود مشتریان تمام خواهد شد و همه‌ی طرف‌های رقابت متحمل ضرر خواهند شد. شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت «Walmart» مثال خوبی برای شرکت‌هایی است که از قیمت پایین و رهبری هزینه استفاده می‌کنند. این شرکت با قول فروش در حجم‌های بسیار بالا، تأمین‌کنندگان را متقاعد ساخت که قیمت‌های پایین را در دستور کار خود قرار دهند.

موقعیت ۳: ترکیبی (قیمت متوسط تمایز متوسط)

شرکت‌هایی که موقعیت ترکیبی را انتخاب می‌کنند، شرکت‌های جالبی هستند. آنها محصولات را با قیمت پایین پیشنهاد می‌دهند، اما محصولاتی که ارائه می‌کنند نسبت به محصولات دیگر رقبایی که با قیمت‌های پایین مشغول به فعالیت هستند، ارزش درک شده‌ی بیشتری برای مشتریان به همراه دارند. حجم فروش در اینجا نیز مسئله‌ی مهمی است، اما این شرکت‌ها به ارائه‌ی قیمت‌های منصفانه برای محصولاتی مقبول، شهرت دارند. مثال خوبی برای پیروی از این استراتژی، فروشگاه‌های تخفیف‌دار هستند. آنها کیفیت و ارزش خوبی را با قیمت مناسبی ارائه می‌دهند. چنین ترکیبی باعث جلب وفاداری مشتریان می‌گردد.

موقعیت ۴: تمایز

شرکت‌هایی که برای دستیابی به بالاترین سطح از ارزش درک شده توسط مشتریان‌شان پیشنهادهای متفاوتی به آنها ارائه می‌کنند، در این دسته قرار می‌گیرند. به این منظور، این شرکت‌ها یا قیمت‌ها را افزایش داده و از طریق افزایش حاشیه‌ی سود پایداری و بقای خود را تضمین می‌کنند یا قیمت‌ها را پایین می‌آورند و به دنبال سهم بازار بیشتری خواهند بود. در استراتژی‌های تمایز، برندسازی امر مهمی است، چرا که شرایطی را به وجود می‌آورد تا کیفیت و قیمت مختص به شرکت در ذهن مشتریان تداعی گردد. شرکت نایکی «Nike» معروف است به اینکه محصولاتی با کیفیت بالا را با قیمت بالا ارائه می‌دهد و شرکت ریباک «Reebok» برند قوی دیگری است که محصولاتش را با کیفیت بالا و قیمت پایین‌تری عرضه می‌کند.استراتژی تجارت کلاسیک

موقعیت ۵: تمایز متمرکز (تمرکز بر تمایز)

در این موقعیت محصولات با ارزش درک شده‌ی بالا و قیمت بالا عرضه می‌شوند. در این دسته‌بندی مصرف‌کنندگان محصولات را فقط بر اساس ارزش آنها خریداری می‌کنند و توجه چندانی به قیمت ندارند. حتما لازم نیست که محصولات واقعا و به خودی خودی ارزش بالایی داشته باشند. مهم این است که مشتریان برای این محصولات ارزش بالایی قائل شوند و به اصطلاح ارزش درک شده توسط مشتری از محصولات بالا باشد و حاضر باشند قیمت بالایی برای آنها پرداخت کنند. برندهایی نظیر گوچی «Gucci» ، رولکس «Rolex» و مرسدس بنز «Mercedes Benz» را در نظر بگیرید. هر لباسی را که بپوشید نیازتان به پوشش را برطرف می‌کند و با هر ماشینی می‌توانید از این مکان به آن مکان بروید. اما مثلاً اگر این دید را داشته باشید که سوار مرسدس بنز شدن ۲۵ برابر بیشتر از سوار هیوندایی شدن می‌ارزد، حاضرید چندین برابر بیشتر برای آن هزینه کنید. این شرکت‌ها از تمرکز بالا بر بازار هدف خاص خود و حاشیه‌ی سود بالا بقا و سودآوری خود را تضمین می‌کنند.

موقعیت ۶: قیمت بیشتر/ محصول استاندارد

گاهی شرکت‌ها این ریسک بزرگ را انجام می‌دهند که بدون تغییری در کیفیت محصولات‌شان، قیمت را افزایش دهند. درصورتی که این افزایش قیمت با پذیرش از طرف مشتریان مواجه شود، شرکت می‌تواند بدون نگرانی از سود حاصل شده استفاده ببرد. اما اگر این‌چنین نشود و مشتریان افزایش قیمت را نپذیرند شرکت با کاهش سهم بازار خود روبه رو خواهد شد تا زمانی‌ که یا قیمت را کاهش دهد یا متناسب با قیمت افزایش در ارزش نیز لحاظ گردد. این استراتژی ممکن است در کوتاه‌مدت جواب بدهد اما نمی‌توان برای بلندمدت روی آن حساب کرد چرا که در یک بازار رقابتی عدم تناسبی که میان قیمت جدید و ارزش محصول ایجاد می‌شود به زودی کشف خواهد شد و واکنش مشتریان را به دنبال خواهد داشت.

موقعیت ۷: قیمت بالا/ ارزش کم

این یک شیوه‌ی قیمت گذاری انحصاری سنتی در بازاری است که فقط یک شرکت، عرضه‌ی کننده‌ی محصولات یا خدمات باشد. وقتی در یک بازار به صورت انحصاری فعالیت می‌کنید، لزومی ندارد که نگران افزایش ارزش محصول متناسب با قیمت آن باشید. چرا که اگر مشتریان به محصول شما احتیاج داشته باشند به هر حال باید قیمتی را که تعیین می‌کنید بپردازند. خوشبختانه در اقتصاد، بازار انحصارگرایی به ندرت پیش می‌آید و اگر هم این اتفاق بیفتد زیاد به طول نخواهد انجامید و شرکت‌های دیگری وارد بازار خواهند شد که این انحصار گرایی را به تدریج از میان بردارند.

موقعیت ۸: ارزش پایین/ قیمت استاندارد

هر شرکتی که از این نوع استراتژی پیروی کند، سهم بازار خود را از دست خواهد داد. اگر محصولی با ارزش پایین دارید، تنها راهی که می‌توانید آن را بفروشید این است که آن را با قیمت پایین عرضه کنید. نمی‌توانید یک جنس دست دوم را با قیمت نو بفروشید! در چنین شرایطی می‌توانید با کاهش قیمت محصول‌تان، آن را قابل فروش کنید. این ماهیت رفتار مشتری است و شما هر قدر هم که تلاش کنید، نمی‌توانید آن را تغییر دهید.

موقعیت‌های ۶ و ۷ و ۸، استراتژی های رقابتی پایداری نیستند و نمی‌توان در یک بازار رقابتی در بلندمدت از آنها بهره برد. وقتی که قیمت نسبت به ارزش درک شده‌ی محصول بیشتر باشد، رقابت دشواری را پیش رو خواهید داشت. همواره رقبایی پیدا می‌شوند که محصولاتی با کیفیت‌تر و با قیمت پایین‌تر نسبت به شما، به مشتریان ارائه دهند. بنابراین باید ارزش و قیمت محصولات‌تان را به درستی تعیین کنید.

وقتی می‌خواهید تصمیم بگیرید که از کدام استراتژی رقابتی پیروی کنید، سؤالاتی پیش خواهند آمد که باید از خود بپرسید:

اگر می‌خواهید روی قیمت به رقابت بپردازید:

• آیا رهبریِ هزینه را در دست دارید و می‌توانید کمترین قیمت‌ها را پیشنهاد دهید؟
• آیا می‌توانید موقعیت رهبری هزینه‌ی خود را حفط کنید؟ آیا می‌توانید به صورت پایدار هزینه‌های خود را کنترل و حاشیه‌ی سود خوب خود را حفظ کنید؟
• آیا می‌توانید از همه‌ی مزیت‌هایی که برای کاهش هزینه‌ها دارید، بهره‌برداری کنید؟
• آیا می توانید کاری کنید که قیمت پایین محصولات‌تان این را در ذهن مشتریان متبادر نکند که علت پایین بودن قیمت محصولات شما، پایین بودن کیفیت آنهاست؟
• آیا مزیت‌هایی که برای کاهش هزینه‌ها دارید به چند بخش کوچک بازار محدود می‌شوند؟ آیا این بخش‌ها با توجه به حجم فروش و حاشیه‌ی سودی که در آنها دارید، این قابلیت را دارند که بقا و تداوم کسب‌وکار شما را تضمین کنند؟

اگر می‌خواهید روی ارزش درک شده توسط مشتری به رقابت بپردازید:

• آیا بازار هدف خود را به درستی و به خوبی مشخص نموده‌اید؟
• آیا به خوبی می‌دانید که ارزش‌های واقعی بازار هدف شما چیست؟
• آیا از میزان ارزش درک شده‌ی محصولات رقبای خود توسط مشتریان، آگاهی دارید؟
• آیا حوزه‌هایی وجود دارد که برای تمایز در آنها سرمایه گذاری کنید و دیگران نتوانند به راحتی از شما تقلید کنند؟
• آیا روش‌های جایگزینی برای تمایز در نظر دارید که در مواقعی که مزیت رقابتی خود را در یک حوزه از دست می‌دهید، بتوانید از آنها استفاده کنید؟

هنگامی که در حال تحلیل این هستید که موقعیت خود را به چه صورتی تعیین کنید، قابلیت‌های سازمان خود را با دقت در نظر داشته باشید. وقتی که می‌خواهید استراتژی تمایز متمرکز (تمرکز بر تمایز) برای محصولات و بازار مورد نظرتان به کار بگیرید، این کار نیازمند مجموعه‌ی منحصربه‌فردی از شرایط است تا به شهرت مورد نظرتان در بازار هدف منتج شود. بنابراین بهتر است در حوزه‌هایی به رقابت بپردازید که استراتژی رقابتی شما با قابلیت‌های شرکت‌تان، استراتژی شرکت، محیطی که در آن فعالیت می‌کنید و انتظارات بازاری که انتخاب کرده‌اید، متجانس و هماهنگ باشد.